【会长去哪儿了】胡江潮会长从战略是什么出发,剖析物流企业发展的主要矛盾,为众多企业系统设计战略规划提供参考 - 协会动态 - 浙江省物流与采购协会
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发布时间:2017-12-05 20:03:04 作者:本站编辑 来源: 本站原创

 

有些企业只有战术,没有战略,人无远虑,必有近忧。反映在企业的发展上,彷惶、徘徊。有些有战略,但束之高阁,为什么?因为关键目标明确,或者战略模板与自己公司的实际不符合。战略不是一句口号,不是会议文件,不是一个ppt,而是企业一切行动的指导方针,战略制定出来,就意味着一切的活动都要协同战略。什么是好战略?如何制定一个好战略?

2017年11月29日至12月1日,省物流协会胡江潮会长一行与海盟集团高层集聚千岛湖,展开多日战略规划研讨,胡会长从战略是什么出发,剖析企业发展的主要矛盾,为众多物流企业系统设计企业战略规划提供参考。

 

战略是什么?

战略是企业发展的方向、目标和路径、举措的总称。战略做正确的事,执行把事情做正确。所谓战略就是创造一种独特有利的定位,通过成本领先,差异化和聚焦来构建企业在短期或长期的竞争优势,即企业建立短期或长期比较竞争优势的一系列方案。以及为此实施方案的一系列经营活动与管理方法。

 

如何设计企业战略规划?胡会长谈了六个步骤:

 

一、战略管理的基本框架

战略管理是一系列决定公司长期绩效的管理决策和措施。建立战略管理旨在帮助企业成功地在动态复杂的环境中找出市场的机遇和挑战,并决定如何利用核心竞争力来获取战略收益。它包括战略制定、战略实施、战略控制、战略评价,同时将四步程序不断循环的活动过程。

二、战略意图

首先对企业外部环境与内部条件的进行分析,然后制定战略方针,实施战略引领。打造成为以客户价值为导向的,集现代的流通产业、流通方式,与现代企业制度为一体的供应链服务集成商。确定战略定位,并构建成功的商业模式塑造新的竞争格局和竞争行为。通过母子公司决策分工模型、集分权原则、业务分工合理配置资源。

三、战略规划的制订

总体指导思想是把握传统物流业改造提升的趋势,把握客观经济发展的机遇,顺应企业全生命周期发展规律的要求,适合企业转型迭代的需要。原则是前瞻思考与规范操作想结合,整体规划与重点突破相结合,坚持定性分析与定量指标相结合,目标、系统、数量、激励。

以物产集团为例,集团设立”打造一业特强,关联产业发展,具有国际竞争力的大型现代流通企业集团”总体战略目标,围绕总体战略目标设定定量目标,包括分年度基本财务指标,主业发展分年度基本财务指标和新业开拓分年度财务指标及主业发展分版块、分阶段的定量目标。以扩大一个主业、依托两座平台、十年三步到位、整合四方力量、定位五种功能为总体战略思路,最后制定现代物流产业发展规划,完成战略规划的整体设计。

四、战略实施

战略规划实施的五大支撑

(一)资本运作

以资本运营为手段,打通资本市场渠道,发挥金融,采用内外部产权交易及产融一对一的方式,促进产业资本与金融资本融合。做大做强主业。

(二)信息化建设

信息系统是发展现代流通产业的前提,现代流通产业的发展离不开现代化的信息系统支持。企业信息化建设的中心是信息技术与企业管理基本目标需匹配。

(三)管理提升

管理提升是企业发展目标实现的必要支撑。完善集团公司法人治理结构、进一步加强基础管理、系统进行人力资源管理、实施对标管理、加强知识管理、创建学习型组织

 (四)文化建设

企业的改革发展需要良好的企业文化建设的支撑,战略是路,文化是魂,企业文化建设的关键在于核心理念的塑造,而理念塑造是一个长期持续的过程。

(五)配套政策

包括:资源重点倾斜政策、战略资源获取政策、资本配置化优政策、低效资源处理政策、规范内部竞争政策。

五、战略控制

既定战略常与变化着的企业内外部环境发生矛盾,战略实施过程和结果也全与预定的战略目标相偏离。为确保战略目标的实现和战略执行计划的完成,除需要不断增强战略的应变外还必须切实加强战略控制。即将战略实施过程的信息反馈的实际成效与预定的战略目标进行比较,检查二者的偏离程度,并采取有效措施进行修正。方法包括:预算控制、比率分析、审计监控、日常视察等。战略控制是由以下三要素构成:一是确定标准;二是衡量成效;三是纠正偏差。

六、战略评价

企业在一体化信息下,使用平衡计分卡作为企业绩效指标体系的建立和业绩管理的工具,是一种衡量企业战略管理的方法。平衡计分卡是将企业的使命转变为多种相互联系的目标,然后把目标分解成多项业绩指标的全面管理系统,从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个层面来评价企业业绩。这四个方面构成了战略转化为行动的平衡计分卡框架。这个框架有助于企业阐明、构造企业战略、探寻关键的驱动因素。修正动因,建立综合的业绩衡量指标已促进企业战略目标实现。

 

战略规划如何与企业发展相适应?会长以海盟为例,谈了十个观点:

 

1、战略框架的明晰表述,具有海盟特色、符合海盟个性、接海盟的地气

理念:理念是总开关,是以客户价值创造为中心的服务、产品、团队的构建。

愿景:(战略的定位)要顺势而为,符合时代和企业发展要求。

格局:格局决定结局,立足杭萧绍,面向全球,做国际化物流供应链集成服务商。企业发展过程必然遇到困难挫折,唯有格局才能保持定力。

模式:即商业模式,随环境变而变,并派生了运营模式、盈利模式,海盟应从佣金模式向供应链价值链模式提升。

治理:构建现代企业制度的法人治理结构,管理的前提是治理。股权架构、产权架构,股权激励等需系统考虑。有利于企业引进战略投资者和骨干持股提高员工积极性。

文化:核心价值观并不只是口号,海盟的知行合一、善作善成的内涵要内化到企业的发展观、经营观、管理观中去,并与文化其他内容协同起来。

2、形成核心竞争力的选择

海盟转型正当时,应以差异化和聚焦战略为关键,可提供更多内升动力。找准自己企业的切入口,分析客户类型,挖掘客户需求。通过供应链管理的四流联动,叠加发展。

3、分析企业资源的禀赋条件

梳理企业战略资源(渠道、网络、营业收入、资金等),研究战略资源获取方式。现阶段,海盟可借“义甬舟大通道平台”东风,统筹资源,借势发展。另外,协会作为企业的娘家,也愿意为企业做对接,助力企业发展。

4、设定定性、定量、定质目标

定性目标是用引领者的标准来做国际物流供应链。定量目标是分步执行,将各种经营管理指标进行量化(财务指标、网络布局、市场份额等)。不仅要保量,还得提质,定质目标主要是营收利润率、负债、运营效率等。

5、路径

路径是战术范畴,海盟的3PL业务转型迭代的提升,借鉴无车承运人、无船承运人等模式。4PL供应链外部整合,内部集成,设定具体化的指标。

6、全要素支持

技术:3T技术(IT信息技术、LT物流技术、ST金融技术)和供应链技术高效发挥。

组织:组织形成、架构设置、组织效率,团队建设,使员工如齿轮正确啮合驱动企业发展。

信息:信息的对象是客户,关键是将客户信息对接起来,最终形成数字化、网络化、智能化的海盟平台。

资本:资本包括积累的资本与运作的资本,通过产融资本结合、资本运作、并购重组、实现企业发展。

知识:将企业积淀的知识和员工的隐性知识,提炼出共享知识,并形成了海盟的个性和能耐。

7、管理体系

管理就是生产力,管理也是艺术,企业管理没有绝对正确,只有是否合适,围绕基础管理(战略、扁平化、决策、规范、流程、效益、绩效、预算、团队等管理)。将制度变为流程,流程化为信息,信息实现智能。

8、分阶段的举措和绩效

根据成熟型、成长型、孵化型的产业的特点出台相应的举措,根据不同的发展阶段,设置不同的目标、步骤、对应的绩效、考核的方式。

9、信息化系统平台的运营

信息化系统(ERP、BI、CRM、SCM、OA、电子商务等)核心是财务、业务一体化的资金、资源配置,最终实现闭合。信息化系统十大模块构建(对接、财务、人力资源、资金、业务、客户、投资、绩效、内控、知识文化)。

打造海盟基因的信息化系统,提高对信息化平台的运营能力质的提升。在产业互联网兴起的大背景下。海盟既要打造电子商务还应将信息化嵌入到制造业中,对接采购分销的环节。形成满足制造的敏捷生产、定制生产所需的同频共振。

 

10、文化引领基业长青

经营企业就是经营文化,海盟通过核心价值观和企业文化积淀,内化与心、外化与形、固化与制。

 

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